Válságok világa

- PR-es berkekből hallottam a válságkommunikáció kapcsán: ha van olyan, hogy ördög ügyvédje, akkor olyan is van, hogy az ördög kommunikátora.

– Normális esetben a Mal Zrt.-nek kellett volna hogy legyen egy szóvivője, aki a történteket a cég szempontjából magyarázza el. Egy profi, aki bizonyos értelemben valóban lehetett volna az ördög kommunikátora. Ebben az ügyben azonban csak egy válságkommunikátor volt: Dobson Tibor.

- Akit szakmai körökben is dicsérnek a teljesítményéért.

– Kiváló volt, sikeresen szétválasztotta a válságkezelést és a válságkommunikációt. Sajnos ma a válságot elsősorban kommunikációs problémaként fogják fel. Államvizsgán kérdezem a hallgatót: ég a gyár, mi az első teendő? Azt mondja, kommünikét kell kiadni. Holott előbb el kell oltani a lángokat! A vörösiszap-katasztrófát az állam jól kezelte: a katonák helytálltak, mentették a lakosságot. A Dobson Tibor vezette kommunikáció is rendben volt, ő régi motoros a szakmában. Megszervezte, hogy az újságírók ne csellengjenek lezárt területeken, de csoportosan bejuthassanak oda. Tudta azt is, a sajtónak munícióra van szüksége, ezért naponta ötször adott valamilyen anyagot. Így a média a tények és az intézkedések helyett nem kényszerült az emberi nyomorúsággal foglalkozni.

- Az első egy-két nap hibái után – amikor például Illés Zoltán környezetvédelmi államtitkár inkább beszélt a Mal-vezetők hatalmas vagyonáról, mint a katasztrófa pusztításáról – a kormányzati kommunikáció is pályára állt.

– Illés nyilatkozata valóban nem volt átgondolt: szinte büszkén közölte, hogy a tározót két hónapja ellenőrizték, és mindent rendben találtak, vagyis a szabályozással nincs gond. Pedig benne is fel kellett volna merülnie, hogy akkor az ellenőrzési rendszer mégsem jó. A kormányfő viszont helyesen és szakszerűen kommunikált: nem keltett pánikot, határozottságot sugallt, bizalmat ébresztett a hatósági intézkedések iránt.

- És elérte – ez a PR lényege –, hogy az üzenetet befogadó azt gondolja, amit a küldője szeretne, hogy gondoljon. Vagyis azt, hogy a Mal Zrt. a bűnös.

– Bakonyi Zoltán metakommunikációja – földre szegezett tekintet, lehajtott fej – szintén azt sugallta: én vagyok a bűnös. Pedig nem tudjuk, ki hibázott. A cég nem tartotta be a szabályokat, vagy elavult a kontroll, esetleg természeti hatások is közrejátszottak? Ha én vagyok a vezető, amint tudomásomra jut a baj, azonnal, őszintén beszélek: megdöbbenéssel állunk a történtek előtt, kivizsgáljuk, de addig is minden erőnkkel segítünk a károk elhárításában.

- Ehhez képest elképesztően cinikus mondatok hangzottak el arról, hogy a vörösiszap nem veszélyes, erős slagos mosással eltávolítható. Miközben az interneten ötperces keresgéléssel össze lehet szedni azt az öt-hat alapszabályt, amelyhez igazodva egy cégnek válsághelyzetben kommunikálnia kell.

– Tényleg érthetetlen, de nemcsak a Malnál, az egész országban, sőt, a világban sincsenek felkészülve a cégek a válságokra. Pedig akad belőlük bőven: BP-olajválság a Mexikói-öbölben, cunami, World Trade Center. Pályafutásom során vagy tucat vállalatvezetőt kérdeztem meg: gondoltak-e már arra, hogyan hárítanának el különféle krízishelyzeteket? Rendszerint az a válasz érkezik: nálunk még nem volt válság, majd ha lesz, felkészülünk. Aztán egy gyógyszerforgalmazó egyik anyaga hatástalannak bizonyult. Este tízkor jött a telefonhívás a cimborától, baj van, kezelni kellene az ügyet. Barátilag tanácsokat adtam, megoldották, ennek két éve. Tudja, mit tettek azóta?

- Felírták az ön telefonszámát.

– Még csak azt se. Örülnek: egyszer már volt válság, újra úgyse lesz. Pedig a dolog nem túl bonyolult: leülünk a menedzsmenttel, és tematikusan számba vesszük, milyen veszélyek leselkedhetnek ránk, mitől félünk igazán. És ez nemcsak a termelő cégekre igaz. Egy iskolában is fel kell készülni arra, mit teszünk, ha tűz üt ki. Megvan a menekülési útvonal? Mi lesz a kémiaszertárban tárolt oldószerekkel? Vagy mi történik, ha járvány miatt a tanárok fele lebetegedik? Azt mondják, akkor a diákok fele is. Igen, de közben esetleg kiesik két hónap, amit pótolni kell. Egy termelőüzemben arra is gondolni kell: hol tudok a gyár leállása alatt a régióban gyártatni, hogy ne szoruljunk ki a piacról? Az ilyen helyzeteket előre át kell gondolni, mert a válságot alapvetően csak azok tudják kezelni, akik az adott helyen dolgoznak. A magamfajta csupán katalizátorként működik: rávezetem őket arra, hogy a lehetséges veszélyeket, kockázatokat miképp kell kategorizálni, súlyozni, és hogyan épüljön fel a terv.

- Még mindig nem értem, miért hiánycikk a válságterv. Felelőtlenség? Trehányság? Pénzhiány?

– Mindegyik. Nemrég az unió katasztrófavédelmi biztosa írt arról, hogy 1975 óta megötszöröződött a válságok száma a világban. Eddig megkímélt életünk volt. Új vonás a természeti katasztrófák szaporodása, a terrorizmus erősödése – a globalizáció pedig kinyitotta a világot. Az internetről negyedóra alatt bármilyen bomba receptjét letöltöm. A vállalatvezetők azonban még mindig szeretik azt hinni, hogy a régi, kényelmes világban élnek. Egy zártkörű társaságban tartottam előadást többek között arról, hogyan kell felkészülni egy emberrablásra, mire azt mondta valaki: ez nem életszagú. A World Trade Center katasztrófája sem volt az. A kolontári sem. Amíg be nem következett. Egészségtelen, ha egy menedzsment nem számol az összes lehetséges forgatókönyvvel.

- Törvény kellene arról: mindenhol kötelező a katasztrófavédelmi terv?

– Ez sem old meg semmit, csak születnek majd a lelketlen papírok. Inkább szemléletváltásra van szükség. Például tudja valaki, mit kell tenni földrengés esetén? Lehet, hogy nem sűrűn fordul elő, de mibe kerül kitenni egy A/4-es lapot, amelyen piktogramokkal jelezzük: ha reng a föld, nem megyünk ki az erkélyre, nem szállunk be a liftbe, viszont áramtalanítunk?

- És ennyi?

– Nem. A válságterv fő értelme, hogy ha van, akkor be lehet gyakorolni. Több ilyen szimuláción vettem már részt. Egyszer például nyolcan voltunk nyolc országból, én játszottam a vezérigazgatót, választottunk egy kommunikátort, és menedzselni kezdtünk egy – épp az ajkaihoz hasonló – válságot: mérgező folyadék ömlött ki egy falu közelében. Amikor csúcsra járt a gépezet, akkor az ember egyszerre írt fél kézzel közleményt, miközben keresték az újságoktól, beszóltak az ajtón, hogy kint állnak az áldozatok rokonai, a titkárnő meg beadott egy papírt arról, hogy a minisztérium milyen intézkedéseket foganatosított a céggel szemben. Ha ezt nem gyakorlom, akkor csúcsterhelés esetén könnyen jön a pánik, a menekülési vágy.

- Ezért kell a rutin.

– Pontosan. A válságterv és a gyakorlat együtt válik be. Kedvenc példám a Titanic. Az egész személyzet teljesítette az utasításokat, csak épp semmire nem ment velük, hiszen a „mendezsmentet” csupán arra képezték ki, hogy leengedjék a mentőcsónakot, és először az asszonyokat, gyerekeket ültessék be. Ám a hajó tervezőjének – aki szintén a fedélzeten volt – sem volt semmilyen ötlete a süllyedés folyamatának lassítására. Pedig a hallgatóim is mindig rájönnek: vízbe az összes fatárggyal, hogy beléjük lehessen kapaszkodni, és vízbe a fémtárgyakkal, a kazánokkal, mert így húsz perccel később süllyed el a hajó! Csupán másfél órát kellett volna kihúzni a Carpathia érkezéséig.